¡El detective de la cadena de suministro™ y el caso de los procesos globales rotos!

Reeditado por Platón

seguidores: 0

Yo acababa de llegar al lugar. A primera vista, los líderes operativos que conocí en América, Europa y Asia eran personas muy inteligentes. Pero pronto aprendí que cada región tenía sus propias formas dispares de hacer las cosas a nivel local. Sin embargo, desde una perspectiva más amplia, sólo hubo procesos globales rotos.

Decir que hubo procesos globales rotos es un poco engañoso. El hecho es que no hubo procesos verdaderamente “globales”. Cada sitio tenía su propia manera de hacer las cosas, incluso dentro de una región, por lo que ni siquiera había procesos regionales reales.

Es evidente que debe haber una mejor manera de hacer las cosas. Este fue otro caso para El detective de la cadena de suministro™!

Preparando la escena

La empresa tenía dos docenas de instalaciones en todo el mundo. Cada instalación realizó aproximadamente las mismas tareas.

Recibieron mercancías en sus almacenes/centros de distribución. Almacenaron esos bienes. Realizaron algunas actividades de fabricación ligera para transformar esos materiales en productos listos para la venta minorista, a través de una variedad de canales. Y luego enviaban esos productos de acuerdo con los pedidos de los clientes recibidos en esas instalaciones.

Algunas de las instalaciones realizaban negocios para los mismos clientes. Algunas de las instalaciones tenían clientes que eran exclusivos de ese sitio únicamente. Algunos de los clientes compartidos administraron sus negocios con nosotros de la misma manera en todas las instalaciones, mientras que otros clientes compartidos hicieron negocios de manera diferente con cada una de nuestras instalaciones en las que tenían negocios.

Algunos de los materiales fueron obtenidos y gestionados por los clientes. Aún así, la gestión de abastecimiento y proveedores de otros materiales se delegó en nuestras instalaciones.

Cada líder de instalación dependía de un vicepresidente regional de operaciones, uno para Asia, uno para Europa y otro para América del Norte.

A primera vista parecía una operación típica de fabricación, logística o distribución.

Pero el desempeño operativo general de la organización fue muy inconsistente. El rendimiento de entrega, la calidad, los costos operativos, la rentabilidad, la rotación de inventario, el flujo de caja y el retorno de la inversión variaron ampliamente de una instalación a otra, dentro de las regiones y entre regiones.

La satisfacción del cliente era impredecible y la moral de los empleados subía y bajaba independientemente de la cultura o la geografía. Y una mirada superficial a las comparaciones con los competidores mostró que la empresa estaba rezagada en prácticamente todas las métricas.

En una reunión de gestión de toda la empresa que se estaba llevando a cabo el día que comencé, tuve la oportunidad de reunirme y hablar rápidamente con gran parte de los líderes de la empresa en el terreno. Recibí una o dos escuchas.

Abundaron las quejas sobre el desempeño inconsistente, las formas dispares de hacer las cosas, los resultados mixtos y los problemas de los clientes. Nadie estaba contento con cómo se habían hecho las cosas. Aparentemente, mi predecesor no sabía mucho sobre operaciones y no fue capaz de proporcionar ninguna orientación o liderazgo durante su mandato, dejando a la organización sin rumbo.

Los gerentes de todas partes de la organización me rogaban ayuda y probablemente se mostraban escépticos sobre si realmente se haría algo, dadas sus experiencias pasadas.

Algo estaba muy mal.

¡Era hora de iniciar una investigación!

La Investigación

La única manera de descubrir qué estaba pasando era visitar cada instalación para verlo por mí mismo. No sería suficiente sentarse detrás de un escritorio en la sede de una empresa, mirar gráficos y hablar con la gente por teléfono o por correo electrónico. Ver de primera mano era la única manera de controlar las cosas.

Y una visita a cada instalación tenía que ser profunda y muy detallada. Necesitaba ver y revisar físicamente cada parte de cada operación. Necesitaba hablar directamente con los empleados del almacén. ¡Necesitaba investigar!

Demasiados Ejecutivos visitan las instalaciones y hacen el tour “Royalty” o el tour “Turista”. La administración de las instalaciones se prepara para ese tipo de visitas agregando nuevas capas de pintura, ordenando las cosas y manteniendo a los visitantes alejados de las áreas que desean que no sean vistas. Estas visitas son superficiales y superficiales. Cualquier ejecutivo de operaciones que se precie puede ver rápidamente más allá de estos intentos y eludir estas medidas.

Le dije a cada uno de los vicepresidentes regionales que programaran una visita a cada instalación. Pasaría aproximadamente 2 semanas en cada región visitando cada operación. Las dificultades de este tipo de viajes intensos y llenos de acción eran secundarias respecto de mi misión principal. También se informó a los vicepresidentes que en estas visitas debíamos abandonar todas las formalidades. Íbamos a revisar en profundidad cada aspecto de cada instalación.

Inicié la investigación visitando nuestras instalaciones en Estados Unidos y México.

En Florida conocí un equipo que estaba funcionando muy bien. Tenían un par de clientes que en realidad eran competidores, por lo que sus operaciones tenían que estar físicamente separadas y aseguradas. El equipo me brindó una gran visión de su funcionamiento, qué funcionaba y qué no. Estaban abiertos a algunas de mis sugerencias iniciales. Salí impresionado con el equipo.

La siguiente instalación en el Medio Oeste dejó una impresión muy diferente. El equipo directivo fue algo desdeñoso y condescendiente. Su falta de sinceridad se hizo evidente. Intentaron darme el recorrido "Royalty", pero rápidamente descarrilé ese plan y analicé todos los aspectos de la operación. Claramente esta operación necesitaba una revisión de arriba a abajo.

A medida que continuaba mi viaje por las Américas, conocí más operaciones como la de Florida y solo otra que era como la del Medio Oeste. En general, los resultados fueron mixtos, pero había desarrollado una buena idea del estado actual de las cosas, que nunca habría tenido sentado detrás de un escritorio en Corporate.

Luego procedí a viajar a Asia, visitando sitios en 6 países diferentes. Sólo hubo una operación que parecía bastante deficiente. Los equipos asiáticos fueron muy serviciales, escucharon bien y, en general, me dejaron la impresión de que todo estaba bajo control, a pesar de cualquier oportunidad de mejorar en el futuro.

Finalmente me dirigí a Europa. Otros 5 países estaban en el itinerario. Todas las operaciones estaban perfectamente afinadas, con la excepción de una sola operación obviamente débil. Estaban implementando algunas iniciativas muy innovadoras por su cuenta. Su mentalidad y visión avanzadas surgieron de la mente de su muy inteligente vicepresidente regional.

Mientras regresaba a casa tenía mucho en qué pensar. Había completado mi investigación. Así que ahora tenía que revisar toda la información y observaciones que había acumulado, asimilarlo todo, interiorizarlo y determinar qué acciones debíamos tomar, si es que había alguna.

Resolviendo el caso

Los viajes por todo el mundo sirvieron no sólo para educarme sobre lo que realmente estaba sucediendo en nuestras operaciones, sino que también me permitieron conocer y desarrollar relaciones muy rápidamente con todo el equipo de operaciones en todo el mundo, en todos los niveles, desde el almacén hasta las oficinas y gestión.

Desarrollé una sensación del nivel de apertura al cambio y la innovación, y del nivel de resistencia y retroceso. Ahora sabía quién era fuerte, quién tenía un gran potencial, quién necesitaba ayuda para su desarrollo y quién iba a tener dificultades para permanecer en el viaje.

Mientras contemplaba toda la información que había reunido, se me ocurrió un pensamiento primordial.

Independientemente de qué tan bien estaba funcionando una operación, a qué clientes atendía una instalación, dónde estaba ubicada o qué tan efectivo era el equipo de administración, las operaciones centrales que regían cómo se administraba cada instalación eran exactamente las mismas.

Cada instalación tenía que recibir productos, almacenarlos, recibir pedidos de clientes, procesar esos pedidos, recoger y empacar esos productos y enviarlos según las instrucciones de sus clientes. No importa cuáles fueran los productos o quiénes fueran los clientes, cada uno de esos procesos debía realizarse.

Cada instalación funcionaba como una isla, incluso dentro de cada región. No hubo intercambio de información formal o incluso informal ni de mejores prácticas entre las instalaciones. Estaban solos y permanecieron así, y nunca hubo ningún estímulo para mirar más allá de sus cuatro paredes.

De lo que me di cuenta fue que, aunque esos procesos eran los mismos, la forma en que se realizaba cada uno de ellos era diferente de una instalación a otra, incluso dentro de la misma región. Cada instalación había personalizado esos procesos a lo largo del tiempo para adaptarlos a sus necesidades específicas.

El resultado fue que ninguno de esos procesos se optimizó en toda la empresa. Por muchas instalaciones que teníamos, había muchas formas diferentes de realizar esos procesos comunes. Incluso para operaciones teóricamente bien administradas, no había garantía de que la forma en que realizaban cualquier proceso fuera la mejor posible. Fue simplemente la forma en que eligieron ejecutar ese proceso.

Y ese era el problema fundamental de los procesos globales rotos. Si bien todos esos procesos funcionaron, no fueron optimizados. En efecto, estos procesos se rompieron desde la perspectiva de la optimización global.

Nunca habría tenido esta epifanía sentado detrás de un escritorio. Sólo visitando todos y cada uno de los lugares acumulé suficiente experiencia para llegar a esa idea.

Definiendo el futuro

Me di cuenta de que para cualquier proceso debería haber una mejor manera de realizarlo. Si tuviera 24 instalaciones recibiendo, debería haber una forma óptima de realizar el proceso de recepción. Además, si pudiera identificar la mejor manera de recibir, entonces podríamos implementarla en cada operación. Esto haría que todos fueran más eficientes y eficaces. Tenía mucho sentido.

Discutí mi visión de esta iniciativa, o más bien imperativa, con mis vicepresidentes regionales. Necesitábamos lanzar un Iniciativa “Excelencia Global de Procesos”.

Habría un equipo para cada proceso (se identificaron un total de 12 procesos diferentes. Cada equipo tendría representación de cada región, lo que permitiría a los miembros del equipo involucrarse en una experiencia de innovación global.

Cada equipo de proceso tendría el mandato de identificar el mejor proceso de su clase, realizar evaluaciones comparativas y desarrollar un plan de acción para implementar el mejor proceso de su clase en toda la operación global. Actuarían con mi autoridad directa y estaban ampliamente facultados para implementar los cambios necesarios.

Agregué un nivel de gobernanza para garantizar que siempre hubiera progreso para todos y cada uno de los equipos. Me reuniría con cada equipo una vez cada dos semanas. Esto le demostró al equipo que esto era importante para mí y para la organización. No era “un programa más”. Se esperaban resultados reales.

Estas reuniones de gobierno también me permitieron asegurarme de que los equipos mantuvieran el rumbo. Podría eliminar cualquier bloque o vaca sagrada que encontraran a través de Cambiar liderazgo. Podría brindarles tutoría y orientación si la necesitaran. Y me permitió impartir las normas y creencias culturales que necesitábamos para convertir nuestra cultura en una organización de alto rendimiento.

Y así comenzaron nuestros esfuerzos para arreglar estos procesos globales rotos.

Resultados

En 6 meses vimos y obtuvimos importantes mejoras de productividad en la mayoría de los procesos. Como todo, el progreso fue más rápido en algunas áreas y más lento que en otras. Pero todos avanzaban a algún ritmo.

Un equipo en particular que creó algunos resultados líderes en la industria y de clase mundial fue nuestro equipo de cumplimiento de pedidos de recolección y empaque. Crearon e implementaron un proceso de cumplimiento de pedidos de comercio electrónico que les permitió seleccionar y empaquetar el pedido de un cliente dentro de 4 minutos de la recepción de dicho pedido. En ese momento, era mejor que cualquier otra empresa del mundo, INCLUYENDO Amazon.

Otro equipo centrado en el rendimiento de la rotación de inventario también obtuvo resultados extraordinarios. En 9 meses teníamos DUPLICAMOS nuestra rotación de inventario. Esto llevó a la empresa de una posición rezagada en la industria a una posición líder en la industria.

Conclusión

Nuestra investigación no sólo reveló un problema subyacente con procesos globales rotos que de otro modo no habrían sido visibles, sino que también demostró que una investigación exploratoria en busca de un problema puede conducir a resultados extraordinarios.

El enfoque de investigación y la capacidad de The Supply Chain Detective™ dieron como resultado la creación de los mejores procesos globales que beneficiaron no solo a la empresa, sino que el esfuerzo motivó y desarrolló a los empleados y generó aumentos sustanciales en la satisfacción del cliente.