El espejo retrovisor: Special K de Lee Iacocca - The Detroit Bureau

Había una nota de triunfo en el aire. Con los vítores de los empleados, el presidente de Chrysler Corp., Lee Iacocca, conduce el primer “K-Car” de Chrysler fuera de la línea de ensamblaje de la compañía en Jefferson Avenue en Detroit.

Conocidos internamente como el “K-Car”, el Dodge Aries y el Plymouth Reliant con tracción delantera representan una nueva oportunidad de vida para la atribulada Chrysler Corp., que casi había desaparecido, víctima de un largo y lento declive de 30 años. marcada por rachas de éxito y graves crisis económicas.

La podredumbre corporativa se instala

Al igual que otros fabricantes de automóviles estadounidenses en la década de 1960, Chrysler comenzó a perder el rumbo cuando la gestión por números se convirtió en la norma operativa. El fabricante de automóviles, una vez conocido por su perspicacia en ingeniería, ahora estaba dirigido por hombres de dinero de corazón frío que tenían poca o ninguna idea de lo que hace que un buen automóvil que la gente quiera comprar. 

Pero sabían cómo trabajar con dinero. Entonces, en lugar de invertir en el desarrollo de productos, en 1967, el fabricante de automóviles, entonces dirigido por el director ejecutivo Lynn Townsend, estableció Chrysler Realty Corp. para fomentar acuerdos de desarrollo de terrenos. Townsend también estableció un banco de ventas, un truco de contabilidad que llevó a la compañía a construir automóviles para los que no había pedidos para crear la percepción de ventas de alto volumen en un esfuerzo por complacer a Wall Street.  

Los autos a menudo permanecían en lotes abiertos en el clima invernal notoriamente agradable de Detroit hasta que los gerentes de zona podían torcer el brazo de uno de sus concesionarios para tomar algunos autos, generalmente con un gran descuento. Durante una recesión a principios de 1969, el banco de ventas de Chrysler tenía 408,302 automóviles sin pedir, un suministro de 102 días en ese momento. Pero el banco de ventas tuvo un efecto secundario nefasto: aisló a la gerencia de las preferencias de los clientes. 

Al carecer de un liderazgo capaz, informado y visionario, los errores de la empresa en ingeniería y estilo se multiplicaron a medida que los autos se acumulaban en el banco de ventas. Como resultado, las ganancias disminuyeron cuando la pérdida de $1974 millones de 41.4 aumentó a la pérdida de $1975 millones de 259.5. Townsend se jubiló y nombró a su presidente, John Riccardo, como nuevo director general de la empresa.

Pero la compañía carecía de suficientes ingenieros y diseñadores para crear autos nuevos, como resultado de la reducción de costos de Townsend a raíz de las pérdidas de la compañía. Pero al menos la empresa estaba obteniendo ganancias de los bienes raíces.

Los autos que casi matan a Chrysler

Entre los productos más populares de Chrysler se encontraban los reconocidos Dodge Dart y Plymouth Valiant. Estos compactos sólidos aunque anodinos eran conocidos por su longevidad y confiabilidad, no por su atractivo sexual. Para 1976, fueron reemplazados por el Dodge Aspen y el Plymouth Volaré, autos que parecían perfectamente sincronizados en una era de embargos de petróleo de la OPEP y costos de combustible por las nubes. Fueron muy elogiados, y el Plymouth Volaré ganó el Auto del año de Motor Trend de 1976.

Ofrecidos como cupé, sedán y ranchera, el par demostró ser popular. Chrysler vendió más de 500,000 en 1976 cuando las ventas de Dodge aumentaron un 14% y las ventas de Plymouth aumentaron un 22%. En 1977, la demanda aumentó a casi 700,000 para el año. Chrysler tenía un éxito en sus manos.

Pero como resultado de los severos recortes en el personal de ingeniería en 1974 y 1975, muchos componentes de la nueva línea de automóviles no se probaron adecuadamente. Iacocca especuló que el Dodge Aspen y el Plymouth Volaré requirieron otros seis meses de desarrollo. 

Como resultado, el automóvil se detenía cuando los conductores pisaban el acelerador, los frenos fallaban, el capó se abría inesperadamente mientras el automóvil estaba en movimiento, los componentes de la suspensión y los frenos se deterioraban antes de tiempo, faltaban los protectores térmicos del silenciador y las mangueras de combustible tenían fugas. Luego estaba el eje del volante que tendía a separarse del resto del mecanismo de dirección, lo que resultaba en una falta de dirección. Como si todo eso no fuera suficiente, también se oxidaron rápidamente.

A principios de 1978, Chrysler gastó más de $ 200 millones (o casi $ 1 mil millones en la actualidad) recordando y reparando más de 3.5 millones de Dodge Aspens y Plymouth Volarés. 

“Los clientes que compraron Aspens y Volarés en 1975 en realidad actuaban como ingenieros de desarrollo de Chrysler. Cuando estos autos salieron por primera vez, todavía estaban en la fase de desarrollo”, escribió Iacocca en su libro, Iacocca.

Tracción delantera al rescate

A pesar de la ingeniería atroz y la pésima calidad de construcción del Dodge Aspen y el Plymouth Volaré, los diseñadores de Chrysler tuvieron la idea correcta: diseñar un automóvil más pequeño con un interior grande. Pero no se ejecutaría con éxito hasta la llegada de Iacocca como director general de la empresa en 1979. 

Cuando estuvo en Ford a principios de la década de 1970, Iacocca había respaldado a Hal Sperlich, quien ayudó en el desarrollo del Ford Fiesta para Europa mientras se desempeñaba como vicepresidente de planificación y diseño de productos de Ford de 1972 a 1975. Fue el primer Ford con tracción delantera. vehículo. Iacocca y Sperlich siguieron intentando convencer a Henry Ford II de construir Fiestas de tracción delantera más grandes para el mercado estadounidense. Pero Ford se negó. 

“Estos iban a ser programas costosos, pero vimos el futuro de la tracción delantera en este país”, Sperlich le dijo a Automotive News.

Sperlich dejó Ford para unirse a Chrysler en 1977 como vicepresidente de planificación y diseño de productos, y Iacocca llegó 18 meses después. Junto con ellos llegaron sus propuestas rechazadas de sedanes y minivans con tracción delantera.

El rescate de Chrysler por parte de Iacocca es bien conocido. Pero no fue solo la perspicacia de Iacocca con los legisladores lo que salvó el tocino de Chrysler, sino su conocimiento de los productos, algo de lo que Chrysler careció durante un par de décadas. Revivió los planes de Sperlich para un sedán y una minivan con tracción delantera.

“Chrysler se estaba yendo por el tubo”, dijo Sperlich. “Tuvimos que idear algo que reactivara las ventas y revirtiera la caída en la penetración”.

Pero la participación en el mercado de autos compactos de Chrysler era significativa en ese momento.

“Chrysler tuvo una posición significativa en los autos compactos con Aspen y Volare, que se vendieron bastante bien a pesar de que eran autos horribles, y también los subcompactos Omni y Horizon de tracción delantera, con una plataforma, suspensiones y transejes diseñados para tracción delantera”. Sperlich le dijo a MotorTrend.

“Tuvimos dos crisis del petróleo en los años 70, y la gente se estaba volviendo loca por la economía de combustible. Así que dijimos: "Hagamos nuevos compactos de tracción delantera basados ​​en una plataforma Omni/Horizon estirada, pero con buenas proporciones, una buena postura y una gran economía de combustible, para cambiar esta empresa".

Especial K

Resultó ser una venta fácil, dijo Sperlich a MotorTrend.

“Entré en la oficina de [el presidente de Chrysler] John Ricardo con el plan de negocios para los autos K y dije: 'Esto es lo que creo que deberíamos hacer'. Él dijo: 'Está bien, eso suena bien'. Le pregunté: '¿A quién se lo presento? ¿Dónde está el comité de planificación de productos? Él dijo: '¿De qué estás hablando? Te acabo de decir que lo hagas. ¡Lo acababa de aprobar allí mismo! En Ford, hubiera tomado seis meses”.

Construido sobre una distancia entre ejes de 100.4 pulgadas, el Dodge Aries y el Plymouth Reliant de 1981 usaban un motor transversal de 4 cilindros que impulsaba las ruedas delanteras. Con un peso de alrededor de 2,500 libras, el par estaba propulsado por el nuevo 2.2 cilindros en línea de 4 litros de Chrysler que generaba 84 caballos de fuerza, o un 2.6 cilindros de 4 litros de origen Mitsubishi que generaba 92 hp.

Ambos demostraron ser un gran éxito, vendiendo 500,000 unidades en su primer año, lo que requirió que Chrysler equipara una segunda planta para construirlos en Newark, Delaware, a un costo de $50 millones. Irían a sustentar los exclusivos Dodge 400 y 600, Chrysler LeBaron, Chrysler LeBaron GTS, Dodge Lancer, Plymouth Caravelle, Dodge Daytona, Chrysler Laser, así como las minivans de Chrysler. La plataforma se usaría prácticamente para automóviles Chrysler Corp. en la década de 1980.

Aunque hoy en día son ridiculizados, los K-Cars y sus derivados salvan a Chrysler de una muerte casi segura, con un crecimiento de la participación de mercado de la compañía del 9% en 1980 al 14% en 1988.

Y eso es muy especial por cierto.

“Pudimos invertir el flujo de efectivo de ellos en la minivan, que obtuvo grandes volúmenes y realmente puso en marcha a la empresa”, dijo Sperlich.

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• Fuente: https://www.thedetroitbureau.com/2023/08/the-rearview-mirror-lee-iacoccas-special-k/