HSBC experimenta con plataformas versus productos

HSBC experimenta con plataformas versus productos

Marca de tiempo: 18 de mayo de 2023 4:05 a.m.
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Los bancos se encuentran ahora en la tercera ola histórica de distribución, dice Aman Narain, director global de plataformas y banca integrada de HSBC, con sede en Singapur.

Las sucursales bancarias han dominado la forma en que los productos bancarios llegan a los clientes. Las sucursales físicas son el lugar al que acude la gente para hacer sus finanzas.

Desde la década de 2000, Internet y la banca móvil se convirtieron en el canal de distribución clave. En lugar de ir a un lugar para hacer finanzas, las finanzas se colocaron en su escritorio o en su bolsillo.

Ahora estamos en las primeras etapas de una tercera ola de banca integrada, que, según Narain, está incorporando finanzas en lo que hace. No hay lugar, solo los servicios financieros están omnipresentes en las actividades diarias. 

“Tome como ejemplo el uso de ApplePay en el MTR”, dijo Narain, refiriéndose al sistema de metro subterráneo de Hong Kong. “El pago está integrado en tu teléfono y en tu vida. Estamos apenas al comienzo de esto”.

La parte dificil

Eso es cierto tanto para la banca de consumo como para el área de Narain, la banca corporativa, principalmente pagos y financiamiento comercial.

Es por eso que HSBC está contratando a personas como Narain, quien se unió al banco comercial el año pasado en un nuevo rol para promover la banca integrada, luego de una carrera en GooglePay y su propia empresa emergente (de corta duración). Ha cerrado el círculo, comenzó en Standard Chartered Bank, pero ahora tiene la misión de vender plataformas en lugar de productos.

Pero esto requiere un cambio radical en la forma en que los bancos operan y se ven a sí mismos.

"El enfoque en la 'transformación digital' ha sido las API y la experiencia del usuario", dijo Narain. cavar. “Pero eso es solo el nivel superficial. También tenemos que centrarnos en el back-end”.

Él dice que todos los bancos deben abordar cinco cosas para tener éxito en la distribución integrada:

  • Cómo incorporar clientes
  • Cómo servir a esos clientes
  • Cómo suscribir préstamos a esos clientes
  • Cómo construir una infraestructura efectiva para hacer lo anterior
  • Cómo rediseñar productos y servicios en esa infraestructura

Sí, nube, pero…

cavar señaló que para muchas instituciones financieras, la respuesta, o al menos el punto de partida, es adoptar la nube para el almacenamiento y el cálculo informático. Los bancos tardaron un tiempo en comprender cuestiones como la seguridad de los datos y el cumplimiento, pero luego se emocionaron mucho. A veces la conversación termina ahí.

“La nube es una necesidad, como el aire”, dijo Narain. “Pero hay más en la vida que solo respirar”.

El propósito de la migración es abordar los costos de atender a los clientes, pero no resuelve los problemas subyacentes de administración, gobierno de datos o producto. Más bien, es el medio de racionalizar las pilas de tecnología heredada y preparar a la institución para compartir datos y otros aspectos de la banca de asociación.

La asociación significa confiar más en fintechs que brindan soluciones innovadoras. Narain dice que el banco es especialmente activo en el trabajo con nuevas empresas en India.

“Hay toneladas de fintechs en India que se construyen sobre la infraestructura digital del gobierno”, dijo Narain. “Traen muchos componentes a los que podemos conectarnos. Pero un banco necesita una arquitectura moderna para usarlos”.

Atracción mútua

Por lo general, las nuevas empresas persiguen al titular, que tiene el poder de distribución. Pero Narain dice que los bancos también se han vuelto atractivos para las nuevas empresas, porque ahora compiten por los mejores socios.

Uno de los desafíos con fintechs es que no escalan más allá de su mercado local. El banco puede encontrar un excelente KYC o una tecnología financiera de incorporación en la India, pero es posible que necesite encontrar una tecnología financiera similar para Indonesia o el Reino Unido. O puede copiar la tecnología y construir algo internamente, aunque esto no suele funcionar a largo plazo: el banco puede copiar un modelo de software pero luego se queda atascado sin la innovación de inicio.

Entonces, la estrategia óptima es ayudar a la fintech local a escalar globalmente, lo que aprovecha las fortalezas de un banco global. Las instituciones que pueden proporcionarle a un emprendedor un camino para escalar lo usan para competir por las mejores fintechs.

Más allá de las pruebas de concepto

Sin embargo, esto supone que los bancos pueden operar de manera efectiva con las nuevas empresas. cavar planteó la cuestión de las pruebas de concepto (PoC) que asfixian a las fintech: los bancos son tacaños con los pagos, la PoC dura demasiado, los equipos internos tardan una eternidad en aprobar y luego se agota el financiamiento de riesgo de la startup. En el entorno actual, a las nuevas empresas les resultará más difícil reponer el capital.

“He sido parte de una startup, así que sé cómo es”, dijo Narain. Él dice que los PoC están a punto de desaparecer. Ya no están tan de moda. “Alguien por aquí dijo: 'No queremos más pilotos en HSBC que en British Airways'”.

Narain dice que las pruebas de concepto son señales de que el equipo del banco carece de convicción. Por lo general, se implementan para mostrarle al director ejecutivo o a la junta directiva que una alianza de fintech puede funcionar. Los PoC pueden terminar sirviendo como un espectáculo elaborado en lugar de una estrategia desplegable. “Esto es una pérdida de tiempo y recursos”.

En cambio, dice que los equipos internos de investigación y experiencia del usuario pueden crear maquetas y, si creen en la vinculación, pueden abordar los procesos internos de manera temprana.

Pero, ¿cómo sortea Narain las burocracias internas? ¿La gente de cumplimiento? ¿Obtención?

“Los equipos de adquisiciones son maltratados”, dijo Narain. A los gerentes les resulta conveniente culpar a esos equipos de sus propios fracasos. “Con los aspectos legales, de adquisiciones y de marca, tenemos que involucrarlos desde el principio y explicarles la estrategia. Requiere un esfuerzo, pero paga dividendos en el futuro”.

Alianzas y partenariados

La clave es seleccionar a los socios con cuidado y, una vez que el equipo crea en la relación, ir con todo adentro. La diligencia debida temprana es el trabajo crítico.

“Quiero conocer al fundador de la startup, los ingenieros, los equipos de productos”, dijo Narain. “Quiero pasar tiempo en su oficina, que visiten nuestra oficina. No se trata solo de informarles sobre las políticas y regulaciones del banco. Se trata de la empatía”.

Desde que se unió, el equipo de Narain ha sellado solo cuatro asociaciones, de las cuales dos son públicas. Están diseñados para atender directamente a las PYME oa las PYME que están aguas arriba o aguas abajo de una gran corporación multinacional. 

En los EE. UU., se asoció recientemente con Oracle NetSuite, un programa basado en la nube para la planificación de recursos empresariales (ERP). El servicio permite a las pymes gestionar los pagos y automatizar las conciliaciones, como el procesamiento de facturas, sin cambiar de pantalla ni iniciar sesión varias veces.

En segundo lugar, HSBC se ha asociado con el proveedor de tecnología bancaria Finastra para conectar sus capacidades de FX en la plataforma de banca como servicio de Finastra que sirve a los bancos de nivel medio. Estas instituciones más pequeñas ahora pueden brindar servicios de HSBC FX a sus clientes corporativos y minoristas sin ninguna integración tecnológica adicional.

HSBC también está trabajando en otras soluciones integradas con el brazo chino de un fabricante multinacional de EE. UU. y sus relaciones con pymes locales, además de desarrollar algo en India en torno a cuentas por cobrar comerciales y capital de trabajo.

Todos los proyectos se basan en API para integrarse con el cliente, mientras que el trabajo de Narain está en el back-end, abordando esas cinco competencias que enumeró.

Lecciones

“La plataforma es la forma en que externalizamos nuestros servicios, lo que elimina la complejidad de la banca para nuestros socios y sus clientes. Estamos tomando productos existentes y haciéndolos simples y fáciles de consumir. Pero internamente, es complicado”.

Entonces, ahora que tiene algunos proyectos en marcha y una tubería en marcha, ¿qué ha aprendido? ¿Pueden los bancos convertirse en plataformas?

Narain cita tres conclusiones.

Primero, el trabajo de preparación inicial es clave. Operar como una fintech, con ingenieros y desarrolladores de productos, no es solo la API. Se trata de mucha colaboración, incluida la explicación de cómo funcionan las finanzas a las nuevas empresas. Idealmente, este diálogo construye una cadencia de hitos clave.

En segundo lugar, prueba prueba prueba.

En tercer lugar, la reutilización es una marca de éxito. Las soluciones deben estar diseñadas para funcionar con múltiples socios. “Estamos construyendo plataformas, no productos de un solo uso”, dijo Narain.

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