Marcos Roberge, el favorito de los fanáticos de SaaStr y cofundador y director general de Stage 2 Capital reunió a algunos de los principales CRO en SaaS durante el SaaStr Annual para compartir algunos de sus mayores aprendizajes y momentos cruciales al frente de algunas de las 100 empresas Cloud XNUMX SaaS.
Dini Mehta, ex CRO de Lattice, Kate Ahlering, CRO de Calendarioy Mark Wayland, CRO de Box, comparte sus historias y ofrece consejos a los fundadores sobre:
- ¿Cómo se define y perfecciona un PCI?
- ¿Puedes iniciar y detener un movimiento PLG?
- ¿Qué debería buscar en un representante empresarial frente a un representante del mercado medio?
- ¿Cómo se diagnostica y soluciona el abandono?
- ¿Cómo debería afrontar los desafíos que presenta a su equipo directivo cuando acaba de incorporarse a la empresa?
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Resolviendo alto volumen, baja conversión en celosía
Dini Mehta se unió a Lattice con $3 millones de ingresos cuando solo tenía 10 personas en Go-To-Market y 7 vendedores. La contrataron porque vieron un poco de debilitamiento en el crecimiento de nuevos negocios y vino para ayudar a diagnosticar lo que estaba sucediendo y ayudar a escalar el negocio.
Vio tres problemas inmediatamente después de incorporarse a la empresa:
- Su proporción de victorias cerradas no se conectaba con toda la actividad que se desarrollaba sobre el terreno y detrás de escena. Los representantes de ventas realizaban entre 4 y 6 llamadas diarias, pero la mayoría de estas llamadas eran demostraciones iniciales o llamadas de descubrimiento en la parte superior del embudo.
- Ventas consistía en cerrar acuerdos realmente pequeños por un lado y, por el otro, hablar con empresas realmente grandes con cientos de miles de personas. Desde el punto de vista de la ejecución de GTM, no estaban concentrados.
- Lattice tuvo un flujo de crecimiento impulsado por el producto en el sitio web mientras el equipo de ventas todavía intentaba vender las empresas de PLG.
La buena noticia es que Lattice tenía mucha actividad e iniciativas en juego. La mala noticia es que no estaba generando los resultados que querían. Entonces, Dini entró, analizó los datos sobre la deserción y el uso, habló con los clientes, definió y redujo el ICP central de Lattice e hizo algunos cambios:
- Establecieron un mínimo para no vender a nadie por menos de 4 dólares. El equipo de ventas tenía un poco de miedo de no alcanzar más sus números, pero Dini sabía que las personas por debajo de $4k no estaban obteniendo el valor completo del conjunto de productos de Lattice y de todos modos abandonarían su negocio.
- Pusieron en pausa todo el movimiento PLG. La gente ahora podía entrar y experimentar el producto a través del sitio web, pero finalmente se vendió a través del equipo de ventas.
- Definieron su ICP, descubrieron los tipos de organizaciones que ven valor en Lattice y calificaron a las que no.
Lattice tenía recursos limitados y un equipo pequeño, lo que significaba que necesitaban concentrarse. Como startup, es tentador intentar hacerlo todo. En los primeros días, tienes que hacerlo. Pero, en algún momento, debes concentrarte si quieres impulsar la excelencia operativa. De repente, los calendarios de las personas pasaron de seis llamadas a dos llamadas por día, pero debido a que agregaron más tiempo para concentrarse en cuentas calificadas, la actividad y la conversión aumentaron.
Conclusiones clave que crean aceleración de ventas en Lattice
Hay algunas conclusiones de la época de Dini en Lattice.
- Si en este momento está sopesando sus opciones entre crecimiento impulsado por productos o ventas tradicionales, hasta cierto punto nuestros panelistas recomiendan realizar una moción PLG durante algún tiempo para ver qué muestran los datos y los resultados. Especialmente si puede ser fácil registrarse en su producto y, lo que es más importante, implementarlo, solo con los propios usuarios. Sin embargo, si su producto tiene más matices como el de Lattice, probablemente valga la pena copiar su modelo de permitir pruebas gratuitas a través de su sitio web pero, en última instancia, tener un equipo de ventas que amplíe el valor del conjunto completo de productos.
- Defina su ICP lo antes posible y segmente su equipo de ventas en consecuencia. Si bien puede parecer inteligente tener cinco o menos vendedores para vender cualquier cosa entre $ 3 mil y $ 100 mil, eso no escalará. Sintonizar a los vendedores para uno u otro.
- Muchos fundadores intentan vender un producto a todos en su mercado total al que se dirigen desde el principio. Pero no querrás que hierva en el océano inmediatamente. Es mejor encontrar el mejor ICP para llegar a entre 5 y 10 millones de dólares y escalar desde allí.
- ¿Cómo define su PIC? En lugar de analizar la tasa de cierre y el CAC, identifique a los clientes existentes que sean usuarios avanzados. Son fanáticos entusiastas, brindan comentarios y ayudan a crear mejores versiones del producto cada mes.
Llevando Calendly de $10 millones a $100 millones de dólares
Cuando Kate se unió a Calendly, acababan de completar su Serie B, invirtieron 300 millones de dólares en inversiones y tenían alrededor de 100 millones de dólares en ARR. Estaban pensando en el próximo gran horizonte de crecimiento y tenían datos que mostraban que los equipos estaban interesados en utilizar el producto. Calendly programa automatización y tiene sus raíces en PLG. Al principio, eran emprendedores individuales y pequeñas PYMES los que pasaban por el embudo. Pero rápidamente identificaron un patrón de casos de uso clave que surgieron: Ventas, éxito del cliente y reclutamiento fueron las personas que realizaron la mayor parte de la programación dentro de las organizaciones y, a medida que estos departamentos solicitaron a Calendly soluciones más profundas y ricas integradas en sus flujos de trabajo, lo que facilitó que los equipos grandes en las grandes organizaciones permanecieran en sus pilas de tecnología existentes y Utilice Calendly.
Desde una perspectiva de I+D, invirtieron en lo que llamaron soluciones verticales para respaldar esos nuevos casos de uso. Pronto la composición del embudo empezó a cambiar. Comenzaron a ver administradores de TI, líderes empresariales y líderes de operaciones revolucionarias apareciendo en el embudo en lugar de empresarios individuales. En respuesta a ese cambio, crearon un grupo pequeño pero poderoso de vendedores entrantes que normalmente podrían tomar una iniciativa de alta intención y convertirla. Pero tomar un liderazgo entrante de una gran empresa y convertirlo en un negocio más grande requería un conjunto de habilidades diferente. Entonces, Calendly decidió invertir en Enterprise.
Pero convertirse en Enterprise es mucho más que simplemente contratar vendedores de Enterprise. Aunque eso es parte de esto, hay un viaje completo y un cambio organizacional que debe ocurrir en toda su organización para estar lista para impulsar y ganar acuerdos y cuentas empresariales.
Kate tiene un marco simple para alcanzar un nivel superior: Producto, Personas y Proceso.
- Desde el punto de vista del producto, podría pensar que tiene un producto apto para el mercado. Pero vender a grandes empresas significa tener las características y requisitos administrativos y de seguridad adecuados. Se necesitan muchos más requisitos y regulaciones para respaldar una organización grande que una organización pequeña o mediana.
- Desde el punto de vista de las personas, ¿Tienes los perfiles adecuados? En Calendly, tuvieron que contratar un perfil completamente diferente en ventas, éxito del cliente y marketing: la composición del equipo y las herramientas que necesitará cambiarán a medida que se cree un movimiento centrado en la empresa.
- Desde el punto de vista del proceso, debe estar preparado para invertir en ventas empresariales y crear infraestructura para garantizar que las ventas sean exitosas. Por lo tanto, hay que crear operaciones de revolución, agregar algunos recursos de habilitación, mesa de negociaciones y asuntos legales, además de todo lo demás. En los primeros días de la exploración de Enterprise, lograr que una empresa Enterprise se comprometa a invertir en usted es la mitad de la batalla. Requiere infraestructura para ayudar a sus vendedores a realizar esas tareas.
Escalar las ventas empresariales frente a las del mercado medio: conclusiones clave de Calendly
Es un plan común empezar con cuentas de pymes y del mercado medio como clientes ideales. Tenga en cuenta que es un largo viaje para comenzar a ascender hacia la empresa, y es posible que no desee comenzar a ignorar su base de clientes de pago para atraer empresas empresariales más grandes. Puede llevar más de un año incluso comenzar a formar un equipo de productos y ventas empresariales.
Cuando finalmente te conviertes en Enterprise, parte del desafío es tener que volver a encontrar el mercado de tus productos adecuado para un segmento de audiencia completamente nuevo. Y como Calendly se dio cuenta rápidamente, los clientes potenciales entrantes no impulsarán a Enterprise, por lo que hay que crear los equipos y la infraestructura adecuados para respaldar el cambio para salir y cazar a estas ballenas Enterprise.
A medida que Calendly se expandió para atender a ambos mercados, ¿qué buscó Kate como diferenciador al contratar a un representante de ventas para empresas o para el mercado medio?
Primero, necesita el PCI correcto. Cuando la gente piensa en Enterprise, inmediatamente piensa en la empresa de 20,000 personas. Para Calendly, Enterprise era el mercado medio y el segmento empresarial inferior. Por lo tanto, buscaron representantes que hayan realizado acuerdos en el rango de $ 30 50 a $ XNUMX XNUMX y que tuvieran experiencia en ventas de valor. A menudo, heredará una organización de gente ruda que vende características y funciones debido a sus raíces PLG. Vender a Enterprise es venderle a un comprador que quiere hablar sobre el valor comercial. Debe poder defender el valor que sus soluciones crean para su organización. El valor que usted comunica debe tener sentido para el usuario final, pero también debe resonar en la alta dirección y en las partes interesadas que toman las decisiones de compra. Es un conjunto de habilidades completamente diferente vender en la empresa y comprender su caso comercial y el uso potencial del producto versus vender en una cuenta más del mercado medio que puede no tener un proceso de compra tan complicado ya que normalmente se trata con el cliente directo. usuario final.
Unirse a Box como CRO cuando tuvieron un problema de abandono
Marca se unió Box hace cuatro años con 600 millones de dólares en ingresos y entre 4 y 5 años después de la OPI. Como negocio de suscripción, siempre debería estar creciendo, pero la tasa de crecimiento no era la que ellos querían. Generalmente, cuando una empresa contrata a un nuevo vicepresidente de ventas o CRO, piensa que tiene un problema de ventas. A menudo lo hacen. Pero, después de investigar y descubrir, Mark descubrió que Box tenía un problema de abandono superior al promedio. Como equipo, trabajaron para comprender el motivo y finalmente descubrieron que en realidad tenían un problema con el producto.
Como el chico nuevo de la cuadra, Mark tuvo que abordar esto con cuidado porque para hacer un cambio tan grande como empresa, no necesitaba alborotar las plumas de inmediato. Entonces, tomó notas de todo lo que escuchó sobre lo que estaba sucediendo en el mercado y luego lo validó con experiencia propia. Se reunió con clientes de Box en todos los segmentos y verticales y validó lo que dijo el equipo de ventas. Luego, después de validar y construir una buena relación con el equipo ejecutivo y la junta directiva después de un año, compartió sus hallazgos.
Entonces, hicieron algunos cambios en el producto, realizaron adquisiciones, cambiaron precios, empaque, mensajes y posicionamiento junto con mejoras en la organización de ventas. ¿El resultado?
El crecimiento regresó y vieron mejoras dramáticas en la deserción. Si tiene un balde que gotea y es una empresa de alto crecimiento, es posible que pueda dejarlo atrás. Si tiene la dinámica de la Regla de 40 y no está creciendo al 40% con el nuevo ARR, no puede permitirse el lujo de tener un cubo con fugas.
Aunque Mark había dejado Salesforce hace seis años, una cosa que ha visto es que cuando las personas dejan un lugar como Salesforce y pasan a su siguiente rol, puede ser un desafío lograr que todos se unan a sus visiones para la empresa de inmediato. . Debe desarrollar relaciones con todos antes de compartir desafíos fuera del dominio para el que fue contratado. Como se señaló, Mark había esperado un año antes de unir a Box para abordar su problema de abandono. Un año.
¿Qué deberían buscar los fundadores al contratar personal de una gran empresa?
Si está considerando contratar a alguien de una gran empresa como Salesforce, Mark advierte que los fundadores a menudo se preguntan si la persona tendrá suficiente Ética de trabajo para que funcione en una empresa más pequeña.. Aconseja mirar más allá del logo y buscar rasgos. Si su candidato potencial proviene de una organización más grande, ¿qué rasgos y qué logró que sean similares a los que desea que tenga en su empresa? Sea claro en las expectativas y profundice en el proceso de la entrevista sobre qué recursos tenía la persona de la gran empresa para ver si usted está dispuesto/listo para invertir también en esos recursos para que tenga éxito.
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- Fuente: https://www.saastr.com/how-revenue-leaders-at-box-calendly-and-lattice-scaled-from-0-to-100m-and-beyond/
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