Atención al cliente como un activo estratégico: cambiando el paradigma de costo a valor

En el sector financiero, un número significativo de empleados trabajan en el departamento de Atención al Cliente (Customer Care). Sin embargo, los blogs sobre el sector financiero (Fintech) a menudo pasan por alto este departamento, enfocándose en cambio en las ventas y TI.
En cambio, los departamentos de atención al cliente a menudo se consideran costos necesarios (un centro de costos) que deben minimizarse tanto como sea posible.

Esto resulta en negligencia continua y medidas implacables de reducción de costos en esos departamentos. P.ej

• Outsourcing a países cercanos y extraterritoriales

• Falta de personal estructural, lo que lleva a tiempos de espera terriblemente largos para los clientes.

• Salarios bajos, dando lugar a la contratación de perfiles con poca experiencia y especialización.

• Malas y difíciles circunstancias de trabajo.del ADN, tales como los

  • Establecer objetivos en el tiempo promedio de llamada, creando presión para cerrar llamadas rápidamente.

  • Tablas de clasificación basadas en la cantidad de llamadas procesadas, fomentando la competencia entre los miembros del equipo.

  • Supervisar y limitar los tiempos de descanso

  • Fomentar la multitarea durante el tiempo sin llamadas (para otras ocupaciones, como responder correos, redes sociales, cuadros de chat...), lo que requiere un cambio continuo de contexto y un enfoque reducido.

• Menús IVR complejos que tienen como objetivo automatizar y optimizar los procesos, pero a menudo conducen a una mala experiencia del cliente.

• Maximizando la automatización a través de plantillas estándar (para responder a correos electrónicos y llamadas telefónicas), la configuración de chatbots, obligando a los clientes a utilizar opciones de autoservicio...

Estas medidas contribuyen en última instancia a una mala experiencia del cliente, lo que lleva a la pérdida de clientes, comentarios negativos en las redes sociales...

Teniendo en cuenta la creciente importancia de centrada en el cliente, esta situación probablemente no sea sostenible, ya que a largo plazo conduce a malos resultados comerciales. Claramente, brindar un servicio al cliente excepcional se ha convertido en un diferenciador competitivo clave y, por lo tanto, cambiar el paradigma es crucial.

En una organización centrada en el cliente, el departamento de Atención al cliente debe emerger como un piedra angular para servir y deleitar a los clientes. Por lo tanto, cada vez más los actores de servicios financieros reconocen el valor de los equipos de atención al cliente como centros de beneficio, que impactan positivamente en la satisfacción del cliente y la lealtad a la marca.

En esta tendencia, vemos la movimiento opuesto de las medidas tomadas anteriormente, es decir

• Reforzar los departamentos de atención al cliente, considerándolos como una competencia/función central y estratégica para la empresa.

• Aumentar el número de empleados (es decir, prever suficiente personal) para reducir los tiempos de espera (garantizando una resolución rápida de problemas), aumentar el tiempo dedicado a cada interacción con el cliente (centrarse en la satisfacción del cliente en la interacción de atención al cliente, en lugar de una finalización rápida) y mejorar las condiciones de trabajo.

• Contrata mejores perfiles y proporcionar suficiente formación y apoyo.

• Priorizar las interacciones directas con los clientes sobre interacciones indirectas o automatizadas. Por ejemplo, algunas empresas ya han adoptado la política de responder a todas las preguntas mediante una llamada telefónica y no mediante una respuesta por escrito. Al adoptar esta práctica, aumentaron significativamente la satisfacción del cliente, pero también pudieron identificar innumerables oportunidades nuevas de venta cruzada.

• Otorgar más responsabilidades y autonomía a los recursos de Atención al cliente, lo que les permite realizar ventas cruzadas de productos, identificar posibles problemas de los clientes (es decir, identificar la rotación), encuestar y comprender a los clientes y contactar a los clientes de manera proactiva.

• Reconocer a los equipos de atención al cliente como embajadores de la organización y como vendedores, animándolos a ir más allá para superar las expectativas del cliente.

• Aproveche la comprensión profunda de las necesidades, preferencias y puntos débiles de los clientes que poseen los departamentos de atención al cliente.

Al implementar estas medidas, las organizaciones reconocer el valor de los clientes existentes como activos valiosos. Los equipos de atención al cliente desempeñan un papel central en la construcción y el fomento de relaciones a largo plazo, asegurando la satisfacción del cliente y fomentando la lealtad. Además, se convierten en un recurso valioso para recopilar información del mercado y comprender la percepción de los productos existentes, lo que podría reemplazar encuestas y estudios de mercado complejos y costosos (a menudo externos).

Entonces, la próxima vez que un gerente de producto desee más información sobre el mercado o sobre la percepción del cliente de un producto existente, tal vez valga la pena visitar primero el departamento de Atención al cliente, antes de organizar encuestas y estudios de mercado complejos y costosos.

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