4 κρίσιμα βήματα για να ενσωματώσετε τη βιωσιμότητα στον οργανισμό σας

Αναδημοσίευση από τον Πλάτωνα

Ακολουθούν: 0

Όλοι γνωρίζουμε ότι δεν αρκεί για τις ομάδες βιωσιμότητας να ενεργούν σε σιλό. Για να επιτύχει πραγματική αλλαγή, ένας οργανισμός πρέπει να ενσωματώσει δεσμεύσεις ESG σε όλα τα προϊόντα και τις ομάδες και να αξιοποιήσει τις προσπάθειες και τη δέσμευση όλων, από τον Διευθύνοντα Σύμβουλο μέχρι το προσωπικό πρώτης γραμμής.

Ωστόσο, για τόσους πολλούς ηγέτες βιωσιμότητας, αυτό το επίπεδο ολοκλήρωσης παραμένει μια από τις μεγαλύτερες προκλήσεις τους. Σύμφωνα με έρευνα του The Conference Board τον Ιούλιο, μόλις Το 13 τοις εκατό των στελεχών πιστεύει ότι η βιωσιμότητα είναι αυτή τη στιγμή βαθιά ριζωμένη και λιγότεροι από τους μισούς (49 τοις εκατό) πιστεύουν ότι είναι έστω και μέτρια ενσωματωμένο.

Προφανώς, δεν είναι εύκολο να επιτευχθεί.

Όπως επισημαίνει η Niki King, αντιπρόεδρος και επικεφαλής του τμήματος βιωσιμότητας της The Clorox Co., και πρώην επικεφαλής του τμήματος βιωσιμότητας της Unilever North America, «Για την ενσωμάτωση της βιωσιμότητας δεν υπάρχουν συμβιβασμούς, δεν υπάρχει μια ξεχωριστή αυτόνομη στρατηγική βιωσιμότητας. Είναι ολόπλευρη. Πρέπει να υπάρχει υπευθυνότητα σε όλα τα επίπεδα του οργανισμού. Πρέπει να υπάρχουν κίνητρα που συνδέονται με την απόδοση της βιωσιμότητας και όλοι οι υπάλληλοί σας πρέπει να καταλάβουν πώς μπορούν να συμβάλουν στην επίτευξη των στόχων».

Εν ολίγοις, δεν υπάρχουν ημίμετρα. Έτσι, για όσους εργάζονται επί του παρόντος για την καλύτερη ενσωμάτωση της βιωσιμότητας στους οργανισμούς τους, βεβαιωθείτε ότι έχετε τοποθετήσει πρώτα τα ακόλουθα τέσσερα δομικά στοιχεία.

1. Αγορά εργαζομένων

Αυτό ξεκινά από το επίπεδο του συμβουλίου. Χωρίς συμμετοχή από το υψηλότερο επίπεδο ενός οργανισμού, οποιαδήποτε προσπάθεια ενσωμάτωσης της βιωσιμότητας αλλού είναι σχεδόν βέβαιο ότι θα αποτύχει και οι ηγέτες της βιωσιμότητας θα βρεθούν να γυρίζουν τους τροχούς τους. Σε τελική ανάλυση, όμως, η αίσθηση της ιδιοκτησίας πάνω σε μια στρατηγική βιωσιμότητας πρέπει να προέρχεται από όλα τα επίπεδα ενός οργανισμού, με κάθε εργαζόμενο να αισθάνεται εξουσιοδοτημένος από την ηγεσία να μοιραστεί τις ιδέες του, να παρέχει ανατροφοδότηση και να εμπλακεί σε προγράμματα βιωσιμότητας. Αυτό μπορεί να επιτευχθεί μέσω οικονομικών κινήτρων που συνδέονται είτε με ομάδες είτε με άτομα που επιτυγχάνουν στόχους ESG, λέει ο King.

Σύμφωνα με έρευνα του Harvard Business Review, αυτή η αίσθηση ιδιοκτησίας είναι το πιο σημαντικό στοιχείο για την ενσωμάτωση της βιωσιμότητας. Διαπίστωσε ότι οι οργανισμοί που μετέτρεψαν τους υπαλλήλους από παρευρισκόμενους σε ενεργούς συμμετέχοντες στην επίτευξη των στόχων ESG όχι μόνο εξασφάλισαν ότι οι ομάδες τους ένιωθαν ενδυναμωμένες αλλά και είχαν πολύ περισσότερες πιθανότητες να ενσωματώσουν αυτές τις δεσμεύσεις με επιτυχία. Στην εταιρεία χρηματοοικονομικών υπηρεσιών Old Mutual, για παράδειγμα, ο επικεφαλής βιωσιμότητας οργάνωσε ένα εργαστήριο για διευθυντές μεσαίου επιπέδου για να δείξουν τον άμεσο αντίκτυπό τους στους πελάτες. Οι συμμετέχοντες σημείωσαν ότι ένιωθαν τη δύναμη να κάνουν πολύ περισσότερα από τους περιορισμούς μετά την παρουσία τους, θέτοντας τα θεμέλια για ευρύτερες συζητήσεις σχετικά με το ESG.

2. Διακυβέρνηση

Στη συνέχεια, βεβαιωθείτε ότι υπάρχουν οι σωστές δομές διακυβέρνησης για την ενσωμάτωση της λογοδοσίας σε όλα τα επίπεδα του οργανισμού. Σε μεγαλύτερους οργανισμούς, η δημιουργία αυτού του πλαισίου μπορεί να είναι ένας από τους πρωταρχικούς ρόλους του διοικητικού συμβουλίου, που εργάζεται σε συνεργασία με έναν υπεύθυνο βιωσιμότητας (CSO). Στις μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις, η διασφάλιση ότι τίθενται οι σωστές ερωτήσεις σχετικά με τη διαχείριση των προγραμμάτων ESG μπορεί να εμπίπτει στην αρμοδιότητα ενός ηγέτη της βιωσιμότητας. Αν ναι, είναι ένα κρίσιμο μέρος του ρόλου. Χωρίς τον σωστό έλεγχο, είναι πολύ εύκολο για τις στρατηγικές βιωσιμότητας να πέσουν στα άκρα.

3. Ισχυρή ηγεσία

Οι Διευθύνοντες Σύμβουλοι δεν μπορούν απλώς να προσθέσουν τη βιωσιμότητα στη μακρά λίστα των αρμοδιοτήτων τους και να περιμένουν τα προγράμματα ESG να φροντίζουν τον εαυτό τους. Στην πραγματικότητα, αν και Το 98 τοις εκατό των CEO λένε ότι η βιωσιμότητα είναι ο πυρήνας του ρόλου τους, μόλις το 2 τοις εκατό των ίδιων οργανισμών λένε ότι οι στρατηγικές βιωσιμότητας τους πετυχαίνουν. Αυτό συμβαίνει επειδή οι Διευθύνοντες Σύμβουλοι πρέπει να ασχολούνται ιδιαίτερα με τις πολιτικές, αλλά επίσης — πρέπει να αναθέτουν την κύρια ευθύνη σε έναν ΟΚΠ που έχει τον σωστό συνδυασμό δεξιοτήτων. Αυτά περιλαμβάνουν την ανθεκτικότητα, τόσο τις τεχνικές όσο και τις επιχειρηματικές δεξιότητες και — ίσως το πιο σημαντικό — τις μαλακές δεξιότητες που απαιτούνται για να εμπνεύσουν και να ενθαρρύνουν άλλους να συμμετάσχουν μαζί τους στην πραγματοποίηση μεταμορφωτικών αλλαγών. Ή, όπως το θέτει ο King, ηγέτες που γνωρίζουν ότι «η δημιουργία σχέσεων πρέπει να είναι η υπερδύναμή σου».

4. Επίγνωση του τοπικού πλαισίου

Τέλος, βεβαιωθείτε ότι αναπτύσσονται στρατηγικές βιωσιμότητας με εκτίμηση για το τοπικό πλαίσιο. Συχνά, μια στρατηγική βιωσιμότητας αναπτύσσεται από μια μικρή ομάδα βιωσιμότητας στα παγκόσμια κεντρικά γραφεία χωρίς να αναζητά στοιχεία από τις τοπικές αγορές. Στη συνέχεια, όταν η παγκόσμια ομάδα προσπαθεί να πει στην τοπική αγορά να υιοθετήσει τη στρατηγική που σκέφτηκε, δεν έχει πάντα απήχηση. Αντίθετα, οι οργανισμοί πρέπει να είναι όσο το δυνατόν περιεκτικοί, αναζητώντας στοιχεία από τις τοπικές αγορές για να διασφαλίσουν ότι υπάρχει ανταπόκριση σε κάθε επίπεδο. Στη διεθνή εταιρεία καταναλωτικών αγαθών Danone, για παράδειγμα, η ομάδα συμπεριέλαβε οδικούς χάρτες για συγκεκριμένες χώρες Σχέδιο για την Κλιματική Μετάβαση, το καθένα προσαρμοσμένο στα χαρακτηριστικά της τοπικής αγοράς.

Ο δρόμος για την ενσωμάτωση της βιωσιμότητας σε έναν οργανισμό δεν είναι πάντα απλός. Χρειάζεται χρόνος, υπομονή και, πιθανότατα, απογοητευτικές αντιδράσεις. Αλλά είναι ένα κρίσιμο στοιχείο για την επίτευξη κλιμακούμενης αλλαγής σε θέματα ESG και — με την εφαρμογή αυτών των τεσσάρων στοιχείων — ο επαγγελματίας θα δει πρόοδο πιο γρήγορα και με περισσότερη υποστήριξη.