Supply Chain Detective ™ وحالة العمليات العالمية المعطلة!

لقد وصلت للتو إلى مكان الحادث. ظاهريًا، كان قادة العمليات الذين التقيت بهم من الأمريكتين وأوروبا وآسيا أشخاصًا أذكياء للغاية. ولكنني سرعان ما علمت أن كل منطقة لديها طرقها المختلفة للقيام بالأمور على المستوى المحلي. ولكن من منظور أوسع، لم تكن هناك سوى عمليات عالمية معطلة.

إن القول بأن هناك عمليات عالمية معطلة هو أمر مضلل بعض الشيء. والحقيقة هي أنه لم تكن هناك عمليات "عالمية" حقيقية. كان لكل موقع طريقته الخاصة في القيام بالأشياء حتى داخل المنطقة الواحدة، لذلك لم تكن هناك حتى عمليات إقليمية فعلية.

ومن الواضح أنه يجب أن تكون هناك طريقة أفضل للقيام بالأشياء. وكانت هذه حالة أخرى ل مخبر سلسلة التوريد ™!

وضع المشهد

كان لدى الشركة عشرين منشأة حول العالم. قامت كل منشأة بنفس المهام تقريبًا.

لقد استلموا البضائع في مستودعاتهم/مراكز التوزيع الخاصة بهم. قاموا بتخزين تلك البضائع. وقاموا ببعض أنشطة التصنيع الخفيفة لتحويل تلك المواد إلى منتجات جاهزة للبيع بالتجزئة، من خلال مجموعة متنوعة من القنوات. وبعد ذلك قاموا بشحن تلك البضائع وفقًا لطلبات العملاء الواردة إلى تلك المرافق.

قامت بعض المرافق بأعمال تجارية لنفس العملاء. كان لدى بعض المرافق عملاء فريدون لهذا الموقع وحده. قام بعض العملاء المشتركين بإدارة أعمالهم معنا بنفس الطريقة لجميع المرافق، في حين قام العملاء المشتركون الآخرون بالأعمال التجارية بشكل مختلف مع كل من منشآتنا التي لديهم أعمال فيها.

تم الحصول على بعض المواد وإدارتها من قبل العملاء. لا يزال يتم تفويض إدارة المصادر والموردين للمواد الأخرى إلى منشآتنا.

يقدم كل قائد منشأة تقاريره إلى نائب الرئيس الإقليمي للعمليات، واحد لكل من آسيا وأوروبا وأمريكا الشمالية.

على السطح، بدا الأمر وكأنه عملية تصنيع أو لوجستيات أو توزيع نموذجية.

لكن الأداء التشغيلي العام للمنظمة كان غير متسق للغاية. لقد تباين أداء التسليم، والجودة، وتكاليف التشغيل، والربحية، ودوران المخزون، والتدفق النقدي، والعائد على الاستثمار بشكل كبير من منشأة إلى أخرى، وداخل المناطق وعبر المناطق.

كان رضا العملاء يتأثر ويفشل، وكانت معنويات الموظفين ترتفع وتنخفض بغض النظر عن الثقافة أو الجغرافيا. وأظهرت نظرة سريعة على المقارنات المعيارية مع المنافسين أن الشركة متخلفة في كل المقاييس تقريبًا.

وفي اجتماع الإدارة على مستوى الشركة الذي انعقد في اليوم الذي بدأت فيه العمل، أتيحت لي الفرصة للالتقاء والتحدث بسرعة كبيرة مع الكثير من قادة الشركة على أرض الواقع. حصلت على إيرل، أو اثنين.

كانت الشكاوى حول الأداء غير المتسق، والطرق المتباينة للقيام بالأشياء، والنتائج المختلطة، ومشكلات العملاء وفيرة. لم يكن أحد سعيدًا بالطريقة التي تمت بها الأمور. ومن الواضح أن سلفي لم يكن يعرف الكثير عن العمليات على الإطلاق، ولم يكن قادرًا على تقديم أي توجيه أو قيادة خلال فترة عمله، مما ترك المنظمة بلا دفة.

كان المديرون من جميع أنحاء المؤسسة يتوسلون مساعدتي، وربما كانوا متشككين بشأن ما إذا كان سيتم فعل أي شيء بالفعل في ضوء تجاربهم السابقة.

كان هناك خطأ ما.

لقد حان الوقت لبدء التحقيق!

التحقيق

الطريقة الوحيدة لمعرفة ما كان يحدث هي زيارة كل منشأة لأرى بنفسي. لن يكون من الجيد الجلوس خلف مكتب في المقر الرئيسي للشركة والنظر إلى الرسوم البيانية والتحدث إلى الأشخاص عبر الهاتف أو عبر البريد الإلكتروني. كانت الرؤية المباشرة هي الطريقة الوحيدة للتعامل مع الأشياء.

ويجب أن تكون الزيارة لكل منشأة متعمقة ومفصلة للغاية. كنت بحاجة إلى رؤية ومراجعة كل جزء من كل عملية فعليًا. كنت بحاجة للتحدث مع الموظفين في طابق المستودع مباشرة. كنت بحاجة للتحقيق!

يقوم عدد كبير جدًا من المديرين التنفيذيين بزيارة المرافق والقيام بجولة "الملوك" أو الجولة "السياحية". تستعد إدارة المرافق لهذه الأنواع من الزيارات عن طريق إضافة طبقات جديدة من الطلاء، وترتيب الأشياء، وإبعاد زوارها عن المناطق التي يريدون عدم رؤيتها. وهذه الزيارات سطحية وسطحية. يمكن لأي مدير تنفيذي للعمليات يستحق جهده أن يرى ما وراء هذه المحاولات بسرعة ويتحايل على هذه الإجراءات.

لقد طلبت من كل من نواب الرئيس الإقليميين ترتيب زيارة لكل منشأة. سأقضي ما يقرب من أسبوعين في كل منطقة لزيارة كل عملية. كانت الصعوبات التي واجهت هذا النوع من السفر المكثف والمليء بالإثارة ثانوية بالنسبة لمهمتي الأساسية. كما تم إبلاغ نواب الرئيس بأنه في هذه الزيارات كنا بحاجة إلى التخلي عن جميع الإجراءات الشكلية. كنا نتعمق في مراجعة كل جانب من جوانب كل منشأة.

لقد بدأت التحقيق بزيارة منشآتنا في جميع أنحاء الولايات المتحدة والمكسيك.

التقيت في فلوريدا بفريق يتمتع بأداء عالٍ للغاية. كان لديهم عدد قليل من العملاء الذين كانوا في الواقع منافسين لذلك كان يجب أن تكون عملياتهم منفصلة ومضمونة ماديًا. لقد أعطاني الفريق فكرة رائعة عن عملهم، وما الذي كان ناجحًا وما الذي لم يكن ناجحًا. لقد كانوا منفتحين على بعض اقتراحاتي الأولية. لقد تركت الإعجاب بالفريق.

تركت المنشأة التالية في الغرب الأوسط انطباعًا مختلفًا تمامًا. كان فريق الإدارة رافضًا ومتعاليًا إلى حد ما. لقد ظهر عدم صدقهم. لقد حاولوا إعطائي جولة "الملوك" لكنني سرعان ما أخرجت تلك الخطة عن مسارها وزحفت عبر كل جانب من جوانب العملية. من الواضح أن هذه العملية تحتاج إلى إصلاح شامل من أعلى إلى أسفل.

وبينما كنت أسافر عبر الأمريكتين، التقيت بمزيد من العمليات مثل تلك الموجودة في فلوريدا وواحدة أخرى فقط تشبه تلك الموجودة في الغرب الأوسط. بشكل عام، كانت النتائج مختلطة، لكنني طورت شعورًا جيدًا بالوضع الحالي للأشياء، وهو ما لم أكن لأجلس فيه أبدًا خلف مكتب في الشركة.

بعد ذلك، شرعت في السفر إلى آسيا، لزيارة مواقع في 6 دول مختلفة. كانت هناك عملية واحدة فقط بدت دون المستوى المطلوب. كانت الفرق الآسيوية متعاونة للغاية، واستمعت جيدًا، وتركت لدي انطباعًا بشكل عام بأن الأمور كانت تحت السيطرة بقوة، على الرغم من أي فرص لإجراء تحسينات مستقبلية.

وأخيرا توجهت إلى أوروبا. وكانت 5 دول أخرى على خط سير الرحلة. تم ضبط جميع العمليات بدقة، باستثناء عملية واحدة ضعيفة بشكل واضح. لقد كانوا ينفذون بعض المبادرات المبتكرة للغاية بمفردهم. إن عقليتهم ورؤيتهم المتقدمة تنبع جميعها من عقل نائب الرئيس الإقليمي الذكي للغاية.

عندما عدت إلى المنزل كان لدي الكثير لأفكر فيه. لقد أكملت تحقيقي. لذا كان عليّ الآن أن ألقي نظرة على جميع المعلومات والملاحظات التي جمعتها، واستيعابها كلها، واستيعابها، وتحديد الإجراءات التي يتعين علينا اتخاذها، إن وجدت.

حل القضية

لم يساعدني السفر حول العالم في تثقيفي حول ما يحدث بالفعل في عملياتنا فحسب، بل سمح لي أيضًا بالالتقاء بسرعة كبيرة وتطوير العلاقات مع فريق العمليات بأكمله حول العالم، على جميع المستويات بدءًا من طابق المستودعات ووصولاً إلى المكاتب و إدارة.

لقد طورت إحساسًا بمستوى الانفتاح على التغيير والابتكار، ومستوى المقاومة والمقاومة. أصبحت أعرف الآن من هو القوي، ومن لديه إمكانات كبيرة، ومن يحتاج إلى المساعدة في التنمية، ومن سيكافح من أجل البقاء في الرحلة.

وبينما كنت أفكر في كل المعلومات التي جمعتها، خطرت في بالي فكرة طاغية.

وبغض النظر عن مدى جودة تشغيل العملية، أو العملاء الذين تخدمهم المنشأة، أو موقع المنشأة، أو مدى فعالية فريق الإدارة، فإن العمليات الأساسية التي تحكم كيفية إدارة كل منشأة كانت هي نفسها تمامًا.

كان على كل منشأة استلام البضائع وتخزينها وتلقي طلبات العملاء ومعالجة تلك الطلبات واختيار تلك البضائع وتعبئتها وشحنها حسب توجيهات عملائها. وبغض النظر عن ماهية البضائع أو من هم العملاء، كان لا بد من تنفيذ كل واحدة من هذه العمليات.

تعمل كل منشأة كجزيرة، حتى داخل كل منطقة. ولم يكن هناك تبادل رسمي أو حتى غير رسمي للمعلومات أو تبادل أفضل الممارسات بين المرافق. لقد وقفوا بمفردهم وبقوا على هذا النحو، ولم يكن هناك أي تشجيع على النظر إلى ما هو أبعد من جدرانهم الأربعة.

ما أدركته هو أنه على الرغم من أن تلك العمليات كانت متشابهة، إلا أن الطريقة التي يتم بها تنفيذ كل من هذه العمليات كانت مختلفة من منشأة إلى أخرى، حتى داخل نفس المنطقة. قامت كل منشأة بتخصيص هذه العمليات مع مرور الوقت لتناسب احتياجاتها الخاصة مهما كانت.

وكانت النتيجة عدم تحسين أي من هذه العمليات عبر الشركة بأكملها. بالنسبة للعديد من المرافق التي كانت لدينا، كان هناك العديد من الطرق المختلفة لتنفيذ تلك العمليات المشتركة. حتى بالنسبة للعمليات التي تتم إدارتها بشكل جيد من الناحية النظرية، لم يكن هناك ضمان بأن الطريقة التي يقومون بها بأي عملية كانت هي أفضل طريقة ممكنة. لقد كانت مجرد الطريقة التي اختاروا بها إدارة تلك العملية.

وكانت تلك هي المشكلة الأساسية للعمليات العالمية المعطلة. على الرغم من نجاح كل هذه العمليات، إلا أنها لم يتم تحسينها. في الواقع، تم كسر هذه العمليات من منظور التحسين العالمي.

لم أكن لأحظى بهذا الغطاس جالسًا خلف مكتب. فقط من خلال زيارة كل موقع، اكتسبت ما يكفي من الخبرة للوصول إلى هذه الرؤية.

تحديد المستقبل

أدركت أنه بالنسبة لأي عملية منفردة يجب أن تكون هناك طريقة واحدة أفضل للقيام بهذه العملية. إذا كان لدي 24 منشأة تقوم بالاستلام، فيجب أن تكون هناك طريقة مثالية لإجراء عملية الاستلام. علاوة على ذلك، إذا تمكنت من تحديد أفضل طريقة للتلقي، فيمكننا نشرها في كل عملية على حدة. وهذا من شأنه أن يجعل الجميع أكثر كفاءة وفعالية. لقد كان له معنى كبير.

لقد ناقشت رؤيتي لهذه المبادرة، أو بالأحرى الحتمية، مع نواب الرئيس الإقليميين. كنا بحاجة لإطلاق مبادرة "التميز العالمي في العمليات"..

سيكون هناك فريق واحد لكل عملية (تم تحديد إجمالي 12 عملية مختلفة. وسيكون لكل فريق تمثيل من كل منطقة، مما يسمح لأعضاء الفريق بالمشاركة في تجربة الابتكار العالمية.

سيكون لكل فريق عمليات تفويض لتحديد أفضل العمليات في فئتها، وإجراء قياس الأداء، ووضع خطة عمل لنشر أفضل العمليات في فئتها عبر العملية العالمية بأكملها. سيتصرفون بسلطتي المباشرة، وسيكونون مفوضين على نطاق واسع لتنفيذ التغييرات الضرورية.

لقد أضفت مستوى من الحوكمة لضمان وجود تقدم دائمًا لكل فريق. سأجتمع مع كل فريق مرة كل أسبوعين. أظهر هذا للفريق أن هذا مهم بالنسبة لي وللمنظمة. لم يكن "مجرد برنامج آخر". وكانت النتائج الحقيقية متوقعة.

أتاحت لي اجتماعات الإدارة هذه أيضًا التأكد من بقاء الفرق على المسار الصحيح. يمكنني إزالة أي كتل أو أبقار مقدسة واجهوها من خلالها تغيير القيادة. يمكنني أن أقدم لهم بعض الإرشادات والتوجيه إذا احتاجوا إليها. وقد مكنني ذلك من نقل المعايير والمعتقدات الثقافية التي نحتاجها لتحويل ثقافتنا إلى منظمة عالية الأداء.

وهكذا بدأت جهودنا لإصلاح هذه العمليات العالمية المعطلة.

النتائج

وفي غضون 6 أشهر، شهدنا وأدركنا تحسينات كبيرة في الإنتاجية عبر معظم العمليات. مثل أي شيء، كان التقدم يتحرك بشكل أسرع في بعض المناطق وأبطأ من غيرها. لكن الجميع كان يتحرك للأمام بوتيرة معينة.

كان أحد الفرق المعينة التي حققت بعض النتائج الرائدة في الصناعة وذات المستوى العالمي هو فريق تلبية الطلبات الخاص بالاختيار والتعبئة. لقد قاموا بإنشاء وتنفيذ عملية تنفيذ طلب التجارة الإلكترونية التي سمحت لهم بانتقاء طلب العميل وتعبئته بداخله 4 دقيقة من استلام هذا الأمر. في ذلك الوقت كان ذلك أفضل من أي شركة أخرى في العالم، بما في ذلك أمازون.

فريق آخر ركز على أداء دوران المخزون حقق أيضًا نتائج غير عادية. في غضون 9 أشهر كان لدينا تضاعف حجم دوران المخزون لدينا. أدى هذا إلى نقل الشركة من مكانة متخلفة في الصناعة إلى مكانة رائدة في الصناعة.

وفي الختام

لم يكشف تحقيقنا فقط عن مشكلة أساسية تتعلق بالعمليات العالمية المعطلة التي لم يكن من الممكن رؤيتها لولا ذلك، ولكنه أظهر أيضًا أن التحقيق الاستكشافي بحثًا عن مشكلة يمكن أن يؤدي إلى نتائج غير عادية.

أدى النهج الاستقصائي وقدرة The Supply Chain Detective™ إلى إنشاء أفضل العمليات العالمية التي لم تستفد منها الشركة فحسب، بل حفزت الجهود الموظفين وطوّرتهم، وحققت زيادات كبيرة في رضا العملاء.

حقوق الطبع والنشر © Mortson Enterprises Inc. جميع الحقوق محفوظة.

نُشر في الأصل في 6 سبتمبر 2022.

• محتوى مدعوم من تحسين محركات البحث وتوزيع العلاقات العامة. تضخيم اليوم.
• بلاتوبلوكشين. Web3 Metaverse Intelligence. تضخيم المعرفة. الوصول هنا.
• المصدر https://supplychaingamechanger.com/the-supply-chain-detective-and-the-case-of-the-broken-global-processes/