استعادة قدرتنا على الصمود

بقلم Ankit Mahadevia ، الرئيس التنفيذي لشركة Spero Therapeutics ، كجزء من ميزة From The Trenches في LifeSciVC

بالنسبة لأي شخص يمثل جزءًا من منظمة سريعة النمو ومتنامية ، فإن المرونة هي مفتاح الازدهار. إنه يدعم جرأتنا ، وقدرتنا على ضبط الرافضين ، وامتلاك القدرة على التحمل في النهاية للتغلب. ومع ذلك ، في هذه الأيام ، يبدو أن كل شيء يفرض ضرائب على قدرتنا على الصمود أكثر من أي وقت مضى. كمنظمات ، كانت الأشياء البسيطة سابقًا مثل إقامة حفلة مكتبية تعتمد على مرونتنا ، والأشياء المعقدة بالفعل مثل تنسيق العمليات العالمية تفعل بالتأكيد أثناء الوباء. كأفراد ، فإن الأشياء البسيطة مثل إرسال الأطفال إلى المدرسة تختبر قدرتنا على الصمود بطرق جديدة. الآن أكثر من أي وقت مضى ، تحتاج فرق القيادة إلى التفكير في كيفية تنمية المرونة كمؤسسة لتكون جاهزة للرحلة الطويلة لتحقيق المهمة. تشارك هذه المقالة بعض الأفكار التي جمعتها أنا وفرقنا أثناء بناء المؤسسات التي كانت مرنة في مواجهة المنعطفات التي ألقى بها العالم في طريقنا.

ما هي المرونة التنظيمية؟

يحدد مونتيس وسواريز مرونة المنظمة في هارفارد بيزنس ريفيو القطعة: السهولة التي تتكيف بها المنظمة في مواجهة الغموض والتقلب وعدم اليقين والتغيير. يجب أن يكون تركيز فريق القيادة على التنظيمية المرونة أولاً. في الوقت الذي نبدأ فيه ، فإن مرونة الأفراد ضرورية ، ولكنها ليست كافية للنجاح. يمكن للأفراد المرنين بالتأكيد تشكيل مرونة مؤسساتهم. ومع ذلك ، فمن الصحيح أيضًا أن المنظمة يمكن أن تضيع مرونة أعضاء فريقها وتكون غير مستعدة للتغيير. إذن ، ما الذي يمكننا فعله كفرق قيادة لتعزيز المرونة؟

كيف تبني المنظمات المرونة (أو لا تستنفدها)؟

• وضوح المهمة: في أوقات عدم اليقين ، فإن معرفة "السبب" هو مفتاح التكيف. الآن أكثر من أي وقت مضى ، هناك قوة في الإيمان برسالة أعظم من أنفسنا. علاوة على ذلك ، فإن فكرة العمل من أجل فعل الخير في العالم تكتسب القدرة على الصمود. ما هي أفضل طريقة لبناء فهم للمهمة؟ من المفيد التواصل (أو كما نقول في Spero ، التلويح بالعلم) مبكرًا ، في كثير من الأحيان ، وبأكبر عدد ممكن من الطرق ، قبل الأحداث التي تختبر مرونة فريقك. في Spero ، نقوم ببناء المهمة في عمليات التوظيف والتوظيف والإعداد وتعزيزها من خلال مناقشات جميع الموظفين والرسائل الأسبوعية للفريق. تعيش المهمة أيضًا في اللغة التي نستخدمها مع بعضنا البعض ، مع التأكيد على أن أهدافنا تعني في النهاية شيئًا للمرضى الذين نحاول مساعدتهم.
• التخطيط: لاحظ مونتيز وسواريز أن الفرق التي تتعامل بشكل روتيني في الأزمات ، مثل فرق SWAT ، تمارس استجابتها لمجموعة من السيناريوهات التخريبية المحتملة. في حين أنه قد يكون من النادر أن يحتاج فريقك إلى إنقاذ رهينة ، إلا أن التخطيط لمواجهة العوامل الرئيسية الناشئة عن اضطراب عملك لا يزال بإمكانه المساعدة في المرونة التنظيمية. تتيح لك هذه العملية التفكير في الموارد التي ستحتاج إليها ، وتحسين الخطة بمرور الوقت ، وخفض درجة الحرارة العاطفية في الأزمة. ما هي أفضل طريقة للقيام بذلك؟ تفاصيل هذا زميلي رينيه روسو كجزء من عملية التخطيط بعيدة المدى هنا، كما هو الحال بالنسبة للتخطيط السلبي هنا.
• توظيف من أجل المرونة - على الرغم من أن تركيز الفريق يجب أن ينصب على المرونة التنظيمية ، إلا أن دعم مرونة الأفراد يعد رهانات مائدة. أولاً ، يمكن أن يؤدي توظيف الأفراد المرنين إلى تحقيق منظمة مرنة. حقق الأفراد المرنون انتصارات وخسائر في حياتهم المهنية (ويفضل أن يكون ذلك أكثر انتصارات!). لا يزال لديهم خط اتصال مفتوح بين قلوبهم ورؤوسهم. لديهم الشجاعة والتصميم والخبرة. هم منفتحون على النمو. لقد ارتكبوا أخطاء ، وتحدثوا عنها علانية ، وفكروا في كيفية القيام بذلك بشكل مختلف في المستقبل. إنهم يعرفون القدوم إلى المنظمة أنه على الرغم من أن المسار الذي اختاروه يعتمد على مهمة مهمة ، إلا أنه لن يكون سهلاً وستكون هناك دائمًا عقبات. المقالات السابقة (انظر هنا) مراجعة المزيد من أفكاري حول كيفية الاختيار من أجل المرونة.
• الاستثمار في: الفريق المثقل بالضغوط سواء على المستوى المهني أو الشخصي هو أقل احتمالا لدفع المرونة التنظيمية. هذا أمر بديهي ، ولكنه أيضًا موضوع دراسات متعددة (انظر هنا للمراجعة). إذن ، ماذا تفعل حيال هذا؟ إن قوة المنظمات الريادية هي فريق يسير عبر الجدران لأنهم يستثمرون في نجاح المؤسسة. كقادة ، نحن بحاجة للتأكد من أن القوة لا تصبح نقطة ضعف. عندما تكون الأمور مستقرة ، فإن تشجيع فريقك على الاعتناء بأنفسهم ، والاستثمار في العافية ، ونمذجة هذا السلوك (عندما يكون ذلك ممكنًا ، أخذ إجازة بنفسك ، والتفكير في الأهداف المتداخلة حيث يمكنك ذلك) يعني أنه سيكون هناك المزيد من الغاز في الخزان عند الحاجة.
• تمكين - الفرق المُمَكَّنة تساهم في الصمود ، وربما الأهم من ذلك كله. يمكن أن تؤدي نفس الإجراءات التي تمكّن أيضًا إلى بناء المرونة التنظيمية:
  • التدفق الحر للمعلومات - المعلومات هي شريان الحياة للصمود. إن معرفة ما يجري يمكّن الفرق من اتخاذ قراراتهم في سياق المهمة الكاملة. علاوة على ذلك ، تركز الفرق المطلعة على ما هو أمامهم بدلاً من الإفراط في التفكير فيما لا يعرفونه. بطبيعة الحال ، لا يمكن للجميع معرفة كل شيء طوال الوقت ، ولا يجب عليهم ذلك (خاصة في الشركات العامة). علاوة على ذلك ، عندما نعمل جميعًا بشكل افتراضي ، توجد حدود عملية للدائرة يمكننا تحديدها. المفتاح ، رغم ذلك ، هو النية والتقدم على الكمال. يمكن للمؤسسة أن تشجع الفرق على مشاركة ما يعرفونه عبر الوظائف عندما يكون بإمكانهم أو ينبغي عليهم طلب المدخلات عبر الوظائف عندما تكون ذات صلة ، والتواصل على فترات منتظمة. نحن نشجع هذا في Spero من خلال ربط الحوافز النوعية والكمية بهذا السلوك.
  • سرعة ووضوح القرارات - التدفق الحر للمعلومات لا يعني أن كل من يتم إبلاغه يمكن أن يكون له مدخلات في القرارات. جزء من التخطيط المسبق للحظات المرونة هو التخطيط المسبق لهيكل القرار في تلك السيناريوهات. إن معرفة من هم في الفريق ومن يقرر وكيف سيعلمون الآخرين يوفر الوضوح ويمكّنهم من التركيز. . علاوة على ذلك ، يتجنب هذا الوضوح اتخاذ قرارات متكررة أو بطيئة يمكن أن تستنزف قدرتنا على الصمود. نحن على وجه الخصوص نحب إطار العمل السريع طوره روجرز وبلينكو. يوفر خارطة طريق واضحة لاتخاذ القرارات كفريق. نحن ندرج هذا في تدريبنا للقادة في الشركة.

بشكل عام ، تعلمت أن معاملة زملائك في الفريق مثل البالغين المتمكنين يميل إلى بناء منظمات مرنة. يمكن للفرق التي تعرف الهدف النهائي ، والتي خططت للجانب السلبي ، والتركيز على مرونتها الخاصة ، وممارسة فن مشاركة ما يعرفونه واتخاذ القرار بسرعة ، مواجهة العالم ، بغض النظر عن ما يلقي بهم في طريقهم.

شكراً جزيلاً لـ Spero's Jamie Brady و Jacqueline Kirby على مساهماتهما في هذا المقال